物敢问路在何方？——谈国有控股公司的战略转型

随着我国国资管理体制改革的深化，中央及地方国资委走向前台，不断做实并强化所有者代表的职能，如国有资产宏观配置、重点监管及处置收益等，长期来看，这将不可避免地挤占国有控股公司的生存空间。同时，在大量繁杂困难的基层国企改制重组工作结束后，国有控股公司不得不思考继续生存的价值和意义，不得不面临战略定位及发展路径的再次选择。

事实上，越来越多的控股公司选择了往专业化及实体化方向发展：要么精于资本运营，以具体执行国资委的重组规划为基础业务，逐步向资产管理公司或投资银行方向发展；要么专注于具体产业的国有资产运营，向产业集团转型。可以预料，如果不尽早明确战略定位并培养相关竞争能力，模糊或摇摆的最终结局都将是沦为被整合重组的对象。

回顾近年来新华信正略钧策的大量国有控股公司战略咨询案例，可以总结出国有控股公司的战略转型至少包括四个方面的内容，即治理结构的转型、功能定位的转型、产业定位的转型及管控模式的转型。

治理结构的转型意味着控股公司通过引入战略投资者实现股权多元化，改变半官半企的现状，通过建立现代企业制度成为

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