资本与知本的博弈
资本与知本的博弈
根据拉瑞·葛雷纳的“企业成长模型”，在企业进入“创业阶段”的“领导危机”时期，职业经理人的引入就具备了充分条件。目前，中国很多企业也到了应该引入职业经理人的时期。然而在实践中，由于环境的缺陷和意识的偏差等诸多原因，中国企业老板和中国职业经理人已经无可避免地陷入了一种尴尬的境地。“博弈”，成为了一个对老板和经理人关系的确切描述。当越来越多经理人中途出走成为报纸头条甚至弄出了对簿公堂的闹剧时，这个深奥经济学术语叙述下资本和知本之间正在走向“零和”甚至是“囚徒困境”的趋势就成为我们不得不深深反思的问题了。
基于信任的博弈关系
在谈到职业经理人与老板的关系的时候，信任永远是一个绕不开话题。而且，美国学者弗兰西斯·福山一早就说过，中国传统的“家族文化”决定了中国人的信任维度小，中国历来就是一个低信任的国家。然而，环境的不成熟和相关制度的缺失使中国在遭遇信任“软伤”的同时缺乏必要的信任“硬保障”，在信任纽带没有理清的情况下妄图轻松跳过，就难免发生被绊倒在地的后果。而很多中国经理人和老板就是在这种信任双失的情况下走入了博弈的“囚徒困境”。
经理人和老板之间的博弈就像一场选择是否信任的游戏。（如下图所示）
在（2）的位置上，老板和经理人都选择不信任对方，这时大家合作下去收获也不多，姑且当双方得零；如果在（1）和（4）的位置，老板或经理人哪个单方面信任对方而遇上对方的不信任都会使对方得10，自己亏5，这样不划算，所以他们都倾向于选择对对方不信任，就得出了（2）的方案，这样他们互无得失，落入了“囚徒困境”。其实，（3）方案的互信选择是最优的，双方各得5，然而在中国信任双失的环境下，这种情况很少会出现。
在这种基于信任的博弈关系下，信任的缺乏使资知走向了“囚徒困境”，在“困境”之中，资知又各自表现出了他们的“囚徒”本色。
资本方：“铁腕式”的游戏规则
在经理人眼中“资本”本身的性质究竟是怎么样的呢？在这场博弈中“资本”所掌握的“生杀大权”对经理人的影响又是如何呢？
加拿大思琳恩（中国）企业管理顾问俱乐部总裁兼首席培训师姚海源：老板与经理人的关系，说得好听一点就是互相促进，说得不好听一点就是互相利用。大家都知道，只有老板的企业不叫企业，在企业内必须有老板、有员工，大家分工合作，才有可能办起一个好的企业。经理人和老板，在企业中应该说是互取所需的。
体验特许联盟机构副总经理马鹏凌：这个就要看企业内部的权利构成是怎样了。如果没有决定权的老板的话，那么股东会就是掌握着一切。如果老板有决定权的话，那么老板和经理人就是猫和老鼠的关系了。当然，这不是绝对的敌对关系，不能一概而论。不过很多时候，还是和双方的个人素质问题有关的。一般人可能会觉得看一个企业，应该从团队出发，看团队的业绩或者其他方面表现得怎样。但是在企业内部，真正要看的还是资本，即是股东会或者是老板的意见和想法是怎样，他们才是有着最终的生杀大权，是他们决定企业的运转方向，决定企业到底是要名还是要利。
或许，资本的规则本来就是很霸道的，资本可以决定企业的运转方向，可以决定企业到底是要名还是要利，可以决定“知本”的去留，而在这些方面，经理人除了必须卖力讨好资本之外，是绝对不能够因为自己在企业的功劳很大而“越俎代庖”的，否则就会发生利益冲突，就会由于给资本一种“功高震主”和“不听话”的压力最终使他们对知本“暗动杀机”。王志东、陆强华、姚吉庆等人的悲剧又何尝没有此类病症之嫌呢？然而由于中国知本天生的弱势决定了其对资本具有一种强烈的依赖性，这也使他们的最后受伤成为必然。
知本方：这是一种寄生关系？
职业经理人是老板职务的代理人，这一角色定位决定了经理人首先应忠于自己的职务，然后才是他所在的企业，继而才是他的老板。然而，中国知本天生的弱势，没有被摆正的地位在中国传统关系哲学的左右下，使中国经理人与老板间产生了一种“暧昧”关系。
广州三薪企业顾问有限公司总经理陈伟新：职业经理人与老板的关系，就好像是妻子与丈夫的关系。妻子要想获得强烈的归宿感，在于知心、信任、相爱。古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，这是最高的典范描述。当然，这其中要看经理人能否从帮助企业发展中获得良好的成就感，是否以企业发展作为自身的追求目的。如果企业发展不能满足经理人的愿望，而把拥有所有权属于自己的企业作为人生的目标，那么，不容置疑，此种类型的经理人只能自己创业才能获得最后归宿感。这就像妻子不安心协助丈夫做好家庭的发展，要去寻求超越丈夫的方法，最终二人是过不下去的。
中国春秋战国时期有一种“养士”之风，“食客三千”就是其中比较极端的例子。古代的“士”以其“满腹经纶”为其“主公”服务，有似于今天“经理人”与“老板”的关系。所以，有人就把类比于“士为知己者死”的“女为悦己者容”这一侍夫之道当成知本处理与资本关系的典范，但是，今天毕竟不是烽烟四起的春秋战国，职业经理人也不应该是“寄人篱下”的“古代士人”，过分强调“依赖”甚至“寄生”的夫妻关系，可能会使经理人丧失了作为“职业人”的“独立人格”，对资本的过于媚侍可能令知本走向一个关系的陷阱。“中国职业经理人第一案”中的王惟尊，正是由于对资本权益的过于看重使他陷入一种备受争议的尴尬境地。
“资本”，你为何不反思“双赢对策”？
1.培育互相信任的文化环境
职业经理人的控制与约束的核心不是制度或契约而是激励和信任。首先要解决职业经理人的利益机制，其次是彼此之间应当建立认同与信任关系。国内很多民营企业老板与职业经理人之间的矛盾首先是利益不到位，没有建立分享报酬体系；其次是不信任。基于此，职业经理人就不可能有一个可以真正施展才能的舞台和空间，那么再好的职业经理人也只能是“巧妇难为无米之炊”。所以对资本来说，必须着力于建设并逐步培育与知本互相信任的企业文化环境，通过信任和激励来实现与知本的和睦共处和长远合作。
四川北亚瑞松纸张纸浆有限公司客户经理杨成：对经理人本身来说，他们的任务就是将企业的利润最大化，为企业的发展做出最好的贡献，这是最基本的条件。在此基础上，经理人和老板应该说是可以成为朋友的。但是没有这个基础，本职工作没做好的话，就什么都谈不成。在中国来说，经理人的诚信度还是非常重要的，但是整个大环境，整个制度、社会都还没有成熟，条件还不具备，缺少了这么一个环节，经理人和老板之间充分信任的关系，还是比较难确立的。
加拿大思琳恩（中国）企业管理顾问俱乐部总裁兼首席培训师姚海源：目前来说，老板和经理人之间要建立一种互相信任的关系，可能还比较难吧。这是双方面的问题。对于企业来说，现在中国有许多家族企业，股份制的还比较少。这样的话，家族式的企业首先考虑的往往是家族利益问题，他们考虑的可能就是某个经理人是否符合企业自身的利益。对于经理人来说，他（她）自身在企业里可能也存在着问题，比如文化融合方面的等等。这个问题是比较复杂的，总之双方还是要多多沟通。
安徽大道博一管理咨询有限公司副总经理戴玮：经理人与老板的信任关系是可以建立的，就我所看到的，职业经理人得到超过他们能力的信任和委托的情况是比较多的。
经理人在主流上还是对互相信任的文化环境的建立抱怀疑态度的，这也与众多经理人对资本的威力的慑服有关，而对资本来说逐步培育并建立互相信任的文化环境则是跳出由于互相的不信任而不断地在博弈的怪圈中打转的切入口。
2．“MBO”制造的双赢
在新经济时代，职业经理人是企业价值创造的主导要素之一，职业经理人拥有剩余价值索取权，而剩余价值索取权实现的方式就是要建立分享价值体系。所以资本所有者与职业经理人的关系本质上不是简单的委托—代理关系而是货币资本与人力资本的关系。
目前，企业理论的研究已经开始关注“人力资本的产权特征”。北京大学光华管理学院副院长张维迎认为，“（企业理论）强调人力资本的产权特征，可以说抓住了一个重要问题”。也就是说，人力资本能够同货币资本一样构成产权形成要素。
值得大家借鉴和推广的是美的以经理人持股的（MBO）方式，把大批“飘”一族定格在自己的坐标里，他们高层的低流失率，特别是高层的低人事地震率，已使其发展远远超过曾经风头一时无两的许多企业，这种产业资本对知识资本的尊重得到了应有的回报。
作为企业最重要人力资本拥有者的职业经理人，其投入的人力资本也应当同投入货币资本的股东一样，拥有企业的产权。因此，资本所有者与职业经理人的关系本质上已经物化为两种资本投入的关系而不是简单的“委托—代理关系”，而且这种产权制度有利于职业经理人自身价值的实现以及保障自身权益，这应该是未来知本与资本走出博弈困局的主流做法，一个创造知本与资本共赢的优选方案。
3．安抚怀柔策略的实效
当资本与知本之间产生矛盾的时候或许资本应当反省一下自己，拿出诚意突破资知的僵持局面。
大连人也广告有限公司副总经理崔洪波：经理人与老板之间其实就是一种博弈的关系。很多时候，双方在工作上会因思想和观念的不同而造成冲突，结果就是要么是老板说服你，要么是你说服老板。这样的话，经理人就应该把握好一个尺度。作为经理人，他（她）的工作使命就是为企业服务，如果大家都是在为企业利益服务的平台上工作的话，那么矛盾就比较容易缓解了，毕竟大家的目标一致。在中国，人情关系特别重，中国人有中国人的价值观和生活方式，在这里工作的话就要去适应，在管理上，就不能按照西方那样完全是刚性地带，毕竟很多东西都是模糊复杂的，但是完全弹性管理也不行，所以应提倡一种在刚性制度下实行弹性管理的管理概念。管理的最高境界就是不去管理，不是说完全不管，而是说清楚什么时候该放，什么时候该不放。不过，能够达到这种境界的老板和经理人，在中国还是极少的。
格兰仕的怀柔安抚策略是很值得借鉴的另一条走出博弈困局实现双赢的道路。格兰仕虽然没有上市，也不需搞MBO，但凭借大股东梁庆德先生对俞尧昌等一批高级职业经理人的尊重和信任，并从股权上进行安抚，真正做到放权放手又放心，这种产业资本知识资本水乳交融的合作，才是成就今天微波炉世界霸王的真正武器。
这是为格兰仕的事实所证明的除MBO之外的另一个双赢策略，更是一个值得中国众多民营企业学习的策略，充分做到对经理人的尊重和信任，并建立起报酬分享体系。
不对等的位置，不存在的环境，使中国资本和中国知本双双落入博弈的圈套，基于信任的圈套。在资方“事必躬亲”的铁腕政治和知方“委曲求全”的寄生思维的胶结下，这个圈套在资知的脑门上进一步收紧，箍得老板满脑狐疑，经理人深深戒备。面对这一危害至深的矛盾，我们投入再多的关注和思考都不过分。信任环境的培育、“MBO”的试行、传统精粹下的安抚怀柔，也许都是矛盾的解决之道，在资知双方都有足够诚意的前提下。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，或者，这就是对解决这一矛盾的最好冀望。
焦点会客厅：老板与经理人的特殊较量
湖南信息港副总经理郑首昌：客观来说，这种矛盾到处都有，到处都存在，可能职业经理人在这个问题上主要是处于比较被动的地位。但关键是自己要怎样处理好这个矛盾。我觉得这也就是一个细节问题，而大家都抓住不放，也就把它扩大化了。在这一点上，我认为职业经理人首先是要摆正自己的位置，明白自己的优劣势，弄清楚自己真正需要做什么和应做的事，找准自己的定位，融入团队中去。你有更重要的事情去做的时候，你自然就会不把它当回事了。而遇到问题的时候，尽量把眼光放开点，要有大局观，明白这种事到处都会有，无可避免的，调整好自己的心态，也就不容易被它影响了。其次，如果自己真的是不受重用的话，就寻求一下将来发展的规划，可以有更多的时间和精力去想想注意其他的事，找另外的发展自己的机会。我觉得上帝是公平的，在某些事上失去了，但可以从另外的事上得到补偿。只要你找到你想做的事情的时候，投入精力，你也就不会与老板决裂或走上其他的一些极端了。第三，就可以积累经验，等到自己将来做老板的时候，就知道怎样跟下属相处了，就能够做到将心比心，这对两者之间的良好相处会起到很好的作用。
常熟市人和网络技术有限公司总经理刘鑫：我觉得，通常都是老板挣钱，而经理人自己就是让他怎样去挣钱。老板和经理人之间的关系可能就在于如何去沟通吧。经理人面对的问题就是如何去推销自己，推销自己的能力和素质，让老板看到未来，看到凭自己的能力，能够为老板挣更多的钱，为公司带来更好的发展。一句话，关键还是大家要好好沟通。
安徽大道博一管理咨询有限公司副总经理戴玮：这个很难说，不同性质的企业、不同性格的上下级之间，可以分两种关系。第一种就是，双方的距离比较远，公事公办的那种，第二种就是双方走得比较近的，感情上的交流比较多，上司对下属好像是父兄，下属对上司也有种敬佩的、依赖、理解的感觉。拿安徽来说，我觉得后者的情况多一点，比如上司在工作上严格要求，在生活上就大力维护下属，私交多一点。在一些沿海地区，比如上海，经理人和老板的关系可能就单纯一点。
浪潮集团北京公司总经理张东良：我觉得经理人和老板的关系就是理解与服从。首先就是理解，理解是非常重要的，如果双方不能够理解，步调就不一致，工作起来也很难协调，影响效率。对于我来说，我会先努力去理解老板的行事规则。每个人的办事方式不同，如果能够摸清老板的思考或者说是思维模式的话，那么对大家来说办事情就容易很多。如果在这个基础上，经理人和老板仍有分歧的话，就尝试着按照自己的思想去说服老板。这样的话，双方如果能够在某种程度上达成一致那是最好的，如果不可以，对经理人来说，要么就是绝对地服从，要么就是走人了。
体验特许联盟机构副总经理马鹏凌：现在整个环境非常复杂，经理人在一家企业里工作，仅仅是了解消费者或者说是企业外部的需求是不够的，最重要的还是要看企业内部资本的需求。下级的人要理解上级，这样一个由不理解到理解的过程，其实是挺痛苦的，压力也很大。我记得康佳有位比较出色的经理人曾经说过这样的话，他说，首先要让自己过得好，其次要让关系亲密的人，像家人、爱人等过得好，接下来就是让自己的朋友过得好，最后就是要让和自己不相关的人过得好。我觉得社会就是需要这样的经理人，抱负和定位分得很清楚，知道自己究竟需要什么和怎样去做。
本文摘录自温荣辉、黄国辉、冯灿仪编著/总策划:张鑫的著作《坐标——中国职业经理人调查》,该书已经由东方出版社出版
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