长短板的激情碰撞——中国经理人职业能力调查
长短板的激情碰撞——中国经理人职业能力调查
职业经理人的实际价值，体现在其能为企业创造的价值上。这些价值是他们自身能力的有机组合，但它们的作用力不是正向累加，而是存在着一个“木桶定律”——往往是他们最缺失的那几项能力决定了他们最终能为企业创造的价值，恰似最短的那块木板决定了木桶的蓄水量。
职业经理人的实际价值，体现在其能为企业创造的价值上。这些价值是他们自身能力的有机组合，但它们的作用力却不是正向累加，而是存在着一个“木桶定律”——往往是他们最缺失的那几项能力决定了他们最终能为企业创造的价值，恰似最短的那块木板决定了木桶的蓄水量。为了真实地了解中国职业经理阶层的能力素质状况，中国职业经理人发展研究中心在博泓（BHC）管理咨询有限公司的协助下进行了专题问卷调查。
本调查系列有效问卷为16576份，样本分布在北京、福建、广东、河北、广西、河南、湖南、江西、辽宁、山东、山西、上海、四川、天津、浙江等29个省和直辖市。接受调查的职业经理人的统计特征如下图所示。
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复杂的能力组成，简单的作用原理
职业经理人的这些能力的组合共同影响着他们为企业创造价值的大小，但是，它们无可避免地遵循着一个简单而残酷的原理——最短的那块木板，决定了职业经理人最终能创造的价值。
本次对中国职业经理人能力素质调查，其中的一个目的就是要找到中国职业经理人群体最短的那块木板，同时，也关注他们较为突出的那几块木板。考虑到企业运营管理的实际，并结合调查中提炼的信息，这里主要考察以下五种能力素质要求——战略能力、目标管理能力、领导能力、沟通能力、创新能力。
借助中国职业发展研究中心（RCCP）为本次调查所开发的测评系统（www.boraid.com），结合访谈中提取的信息，通过系统分析之后，得出了中国职业经理人以上五大能力的具体得分，从高到低依次为：沟通能力，65.70分；目标管理能力，65.41分；领导能力，63.03分；战略管理能力，61.64分；创新能力，56.40分。
在对测评与调查结果的分析后，结果呈现出了中国职业经理人能力结构中的长板和短板——分别是沟通能力和创新能力。
长板之沟通——虽为长板，实属一般。职业经理人的沟通能力在一定程度上决定了他对企业的价值，随着社会关系的日益复杂、社会信息量的急剧增加以及企业组织机构的不断扩大，企业的成功，越来越依赖于组织成员之间有效沟通。受传统文化影响，中国职业经理人在沟通中功利倾向非常明显，并善于运用权谋，因此，他们与上司的沟通较为成功，但与同事和下属的沟通却未必理想，同时，受到特定环境的影响，他们和政府、传媒、社区的沟通具有鲜明的中国特色。
短板之创新——虽为短板，潜力巨大。作为职业经理人能力最重要的一环，创新能力一直受到特别的关注，令人遗憾的是，中国职业经理人的创新能力却是他们能力结构中最弱的一环。创新，赋予资源一种新的能力，创造新的财富。在知识经济时代，创新更为可贵，创新的重要性远远胜过原料、厂房、资本，许多专家、学者都尖锐地指出：在激烈竞争的今天，不创新，就死亡。中国职业经理人什么时候才能带领中国企业结束仿制的年代，创造出自己的特色产品和服务？
短板和长板的激情碰撞，有助于中国职业经理人能力水位的迅猛升高，这是本次专项调查的良好初衷。
在权术和利益间游走
随着社会关系的日益复杂、社会信息量的急剧增加以及企业组织机构的不断扩大，企业的成功，越来越依赖于组织成员之间有效沟通。有效的沟通能直接或者间接地创造巨大的企业效益，它能够减少成员之间的矛盾和冲突，增强成员间的协作水平，提高企业的工作效率，从而提升企业的凝聚力和战斗力。
受传统文化影响，中国职业经理人在沟通中功利倾向非常明显，并善于运用权谋，因此，在与上司的沟通中，他们一般都能实现图谋。但是，受此惯有模式的束缚，他们的沟通难免变成基于眼前利益的短视行为，这使他们难以在与下属、同事、顾客的沟通中达到理想效果，而沟通能力也容易由此沦为平庸。造成中国职业经理人沟通能力不强的原因有很多，而传统文化对此的影响不容忽视，其中深入中国经理人骨髓的“无为”、“小家”、“隐忍”思想实为祸首。
1沟通信心普遍缺乏
我们将沟通能力分解为对部下激励管理和约束的能力、与上司协调的能力、教育和培训指导员工的能力、团队协作能力、与政府交流与合作的能力、与合作机构交流与协调的能力、与社区交流与合作的能力、与股东交流与合作的能力、与客户交流与合作的能力、与媒体交流与合作的能力等十五项子能力，并让他们作自我评价，评分标志如下：
非常强——100分比较强——80分一般——60分较弱——40分非常弱——20分
通过对十项子能力赋予不同权数后加总求平均，我们得出了中国职业经理人沟通能力的自评得分——63.98。分析结果如下：
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由上表可以看出：
A中国职业经理人沟通能力自评得分为63.98，一般水平为60分，较好水平为80分，可见，他们对自己的沟通能力缺乏信心。
B标准差为3.52，说明中国职业经理人沟通能力的自我认识的差异性较小。
C通过归纳发现中国职业经理人沟通能力自评得分集中在60～65之间，显然，他们在自评中缺乏底气。
在RCCP测评系统的测评中，中国职业经理人沟通能力的得分为65.70分，比他们的自评得分（63.98）高出些许，沟通能力子内容中相对较高和较低的部分如下表所示：
中国经理人沟通能力各子内容之间得分差距较大（相差近25分）：与政府沟通合作的能力和与上司沟通的能力的得分都在80分左右，但与下属沟通的能力、与同事沟通的能力和与客户交流与合作的能力的得分却在60分这一及格线上徘徊。
从81.23（与上司沟通的能力得分）到56.07（与下属沟通的能力得分），体现的不仅是沟通能力结构的严重失衡，更反映了中国职业经理人在沟通观念上本末倒置的观念偏差。顾客和下属都是职业经理人运营管理工作的重中之重，加强与顾客和下属沟通的能力则显得尤为重要。
2中国经理人沟通能力的两大病征
在RCCP能力测评系统的基础上，本次调查还对受访经理人进行了问卷调查。根据调查结果可以了解到除了经理人沟通能力的综合水平及其各子内容一些特点外，还发现中国职业经理人沟通能力的存在以下病征：
◆“勤栽花，懒浇水”的待客之道
顾客是企业存在的基础和利润的源泉。想方设法满足客户的需要是企业成功的关键，“提高顾客的满意度”成为了许多企业努力的重点。以顾客为中心，不能只是一句口号，它需要以科学、有效的客户管理技术为支撑，只有这样，企业对顾客的重视才能收获实际的效果。
被问及“您会定期主动拜访或者联系您的重要顾客吗”时，66.25%的中国职业经理人选择了“大部分时候都会”，17.37%的职业经理人选择了“很难说”，16.38%的职业经理人选择了“大部分时候不会”。
被问及“您拥有并定期更新重要客户的主要资料（如性格、爱好、生日、家庭主要成员等）吗”时，所有的中国职业经理人都表示他们拥有重要客户的主要资料，但当中有60%左右的职业经理人表示他们的顾客资料没有专人管理，也不会定期更新。随着业务的扩展和更新，与旧客户的关系也会不断调整，而旧客户的相关资料也会不断变动，如果不能定期地更新，往往会适得其反，造成不必要的耽误和误会，使职业经理人错过绝佳的市场机会。
经理人在与重要客户的沟通中，具有较高的热情和主动意识，但是，这种沟通往往得不到有效管理，有“结识新朋友忘了旧朋友”之嫌，更多是停留在感情维系方面，具有较大的随意性，其症结在于中国职业经理人缺乏科学管理思想的指导，没有将客户沟通上升到客户关系管理的科学层面。
通过交叉分析，我们发现外资企业职业经理人的客户管理能力较强。外资企业普遍具有较强的“以顾客为中心”的企业文化，这促使外资企业的经理人更加重视与顾客的交流并更加努力于建立良好的客户关系，同时，外资企业也具有客户管理方面的支持系统，包括每日拜访计划、每日销售报告、评价推销效率、市场状况反映、月周日进度控制等，这有利于提高外资企业职业经理人的客户管理效果。
◆功利沟通，从“上司比下属重要”开始
中国经理人沟通动机和状况具有明显的功利性特征，主要表现在——对与上司沟通的重视程度明显高于与下属的沟通，而这种态度上的差异决定了他们在沟通中特别是在处理矛盾中的不同表现，进而也决定了他们与上司、下属沟通的不同效果。
调查中，当被问及“您和您上司的沟通状况”时，45.72%的中国职业经理人选了“非常好”，33.18%的经理人选择了“比较好”，10.10%的经理人选择了“一般”，5.31%的经理人选择了“比较差”，3.69%的经理人选择了“非常差”。由此我们可以了解到绝大多数中国职业经理人和上司沟通状况良好。
被问及“您怎样处理您和上司间的冲突”时，所有的中国职业经理人表示他们会主动地和发生冲突的上司进行沟通，其中，36.37%的经理人选择了“通过第三方协调”，13.81%的经理人选择了“找个机会当面说清”，40.86%的经理人选择了“通过暗示缓和”，10.54%的经理人选择了“据理力争”，3.42%的经理人选择了“其他”。通过访谈，我们还了解到，中国职业经理人能较好地处理与上司之间的冲突。
被问及“您和您下属的沟通状况”时，10.22%的中国职业经理人选择了“非常好”，23.12%的经理人选择了“比较好”，30.13%的经理人选择了“一般”，17.36%的经理人选择了“比较差”，19.17%的经理人选择了“非常差”。由此我们可以了解到，相较于和上司的沟通状况，中国职业经理人与其下属的沟通状况未必理想。
被问及“您怎样处理您和下属间的冲突”时，53.71%的经理人选择了“等着下属认错”，13.18%的经理人选择了“找个机会当面说清”，20.35%的经理人选择了“通过暗示缓和”，5.31%的经理人选择了“主动沟通”，7.45%的经理人选择了“其他”。
在工作中有意识地加强与员工的双向沟通，可以清楚员工的需要，同时也能让员工更加清晰地了解经理人对他们的工作期望，这有利于减少工作中的误会和失误，从而提升业绩。
3关于经理人沟通能力的几个重要发现
◆沟通能力与职位
中国职业经理人的沟通能力和他们职位的高低有一定的关系，随着职位的升高，他们的沟通能力就越强：高层管理者的平均得分为68.6分，中层管理者的平均得分为65.7分，基层管理者的平均得分为62.9分。
在进一步的分析中，考察年龄因素对他们沟通能力的影响发现：随着年龄的增大，中层职业经理人的沟通能力有所下降，年纪较轻的职业经理人尽管在与上司、政府官员沟通的能力上略微落后年纪较大的职业经理人，但是他们凭着在与下属、同事、顾客沟通中较好的表现而从整体上超越了年纪较大的中层职业经理人。
◆沟通能力与性别
性别与职业经理人的沟通能力存在显著的相关，女性职业经理人的沟通能力普遍要高于男性职业经理人。男性职业经理人沟通能力得分为61.37，女性职业经理人沟通能力得分为66.71；对于男性职业经理人来说，有558人沟通能力得分在50分以下，有1369人得分在51～60分之间，有532人得分在91～100分之间，分别占到男性职业经理人总数的13.65%、31.24%和4.08%；对于女性职业经理人来说，有292人沟通能力得分在50分以下，有2923人得分在61～70分之间，有87人得分在91～100分之间，分别占到女性职业经理人总数的7.11%、37.25%和6.78%。
相较于其他性质的企业，外商独资企业中女性职业经理人沟通能力的优势更为明显。外商独资企业具有更浓厚的企业沟通交流文化，外企女性职业经理人难免不受影响；外商独资企业在企业组织结构的设计和改革上倾向于支持沟通的结构体系，这给外企女性职业经理人沟通能力的提升打造了坚实的平台；外商独资企业内部岗位间流动性较强，国际化交流较为频繁，这为外商独资企业女性职业经理人沟通能力的提升提供了许多锻炼机会。
一般认为，女性职业经理人较男性职业经理人具有更好的语言表达能力，然而，这种语言表达能力的差异对男女职业经理人沟通能力差异的影响微乎其微（P等于0128，沟通能力和性别不存在显著性），在较短的时间内让对方清楚自己的意图方面性别不存在相关关系。在沟通能力差距形成的过程中，相较于先天禀赋，男女职业经理人思考习惯和行为模式上的差异起着更为重要的作用。
把目标变成现实
作为一种行之有效的管理模式和工具，目标管理对进一步提高企业的效益起到了不可估量的作用。目标管理层次包括企业发展战略规划、企业中期计划、企业年度计划、各部门目标计划、个人目标计划，同时它也是一种在管理应用中不断调整和完善的动态管理。在实际操作中，目标管理主要涉及目标分解、目标设置、计划制定、管理控制、支持与改进等工作。借助这种管理工具，经理人能将总体工作绩效和员工个人目标有效联系起来，从而激励员工自觉、积极地为自身的工作目标和企业的总体目标而努力。
抛弃企业制度不完善等因素，职业经理人的目标管理能力在一定程度上决定了目标管理的效果。虽然中国经理人在目标与标准的设定、计划的安排等方面具有局部优势，但是仍然没有办法摆脱目标管理能力整体性缺失的尴尬，而且其水平比一般估计的还要差。由于企业内部责任机制的匮乏和资源分配权力上的限制，中国经理人在目标管理中往往显得力不从心。
1目标管理力不从心
由于受到企业内部管理机制和资源分配权力上的限制，加之在目标管理实践中缺少成功的体验，中国职业经理人普遍对自身的目标管理能力缺乏信心。我们将目标管理能力分解为目标分解能力、目标设置能力、制定计划能力、管理控制能力、管理支持与改进能力等十项子能力，并让他们作自我评价，评分标志如下：
非常强——100分比较强——80分一般——60分较弱——40分非常弱——20分
通过对十项子能力赋予不同权数后加总求平均，我们得出中国职业经理人目标管理能力的自评得分——6648。分析结果如下：
由上表我们可以看出：
A中国职业经理人目标管理能力自评得分为66.48，一般水平为60分，较好水平为80分，可见，他们对自己的目标管理能力缺乏自信。
B标准差为3.49，说明中国职业经理人目标管理能力的自我认识的差异性较小。
C通过归纳总结，我们发现中国职业经理人目标管理能力自评得分集中在61～65之间，他们对自己的目标管理能力没有足够的底气。
在RCCP测评系统的测评中，中国经理人目标管理能力得分为65.41分，比他们的自评得分（66.48）略低，这至少能说明中国职业经理人对自己的目标管理能力有较为清醒的认识，但也能从一个侧面说明目标管理能力的不足。我们发现中国职业经理人目标管理能力子内容中相对较高和较低的部分如下表所示：
中国经理人的目标管理能力各子内容之间得分差距较大（相差约20分）：计划安排能力和目标设置能力较强，得分都在80分左右；管理支持与改进能力、管理控制能力、目标分解与评估能力较弱，都没有跨过60分大关，尤其是管理支持与改进能力，只有41.26分，让人比较吃惊。
目标管理是一套科学的管理工具，具有非常明显的系统性和整体性，目标管理中任何一方面的缺陷都会使其整体效果大打折扣，呈现加速递减的特征。尽管中国经理人因较好的目标设置、计划安排能力而具有目标管理的局部优势，但在目标管理支持与改进能力等方面的严重缺陷，使整体的目标管理能力沦为一般，彻底受困于木桶效应——决定他们目标管理能力的往往就是那几块短板。
2中国经理人目标管理能力三大“短板”
在RCCP能力测评系统的基础上，本次调查还对受访经理人进行了问卷调查。根据调查结果可以了解到除了经理人目标管理能力的综合水平及其各子内容一些特点外，还发现中国职业经理人目标管理能力存在以下“短板”：
◆局部劣势造成整体缺陷
调查中，当被问及“利用工作目标去管理员工”时，84.92%的中国职业经理人选择了“使用过，但效果不明显”，7.53%的职业经理人选择了“使用过，效果很好”，2.81%的经理人选择了“好提议，但实践有困难”，2.16%的经理人选择了“使用过，一点效果都没有”，1.74%的经理人选择了“在工作中没有使用过”，0.79%的经理人选择了“其他”，0.32%的经理人选择了“无所谓”。
调查显示，超过80%的中国职业经理人都表示他们曾经尝试过利用目标去管理员工但实际效果却不是很好，仅有不到10%的中国职业经理人表示他们尝试过利用目标去管理员工并取得了很好的效果。中国职业经理人在实施目标管理的过程中遇到了不少的困难，摒除企业内外部客观环境的影响，他们自身的目标管理能力整体水平较低是不可忽视的原因。
造成中国经理人目标管理能力整体水平较低的主观原因较多，其中，他们目标管理能力结构严重失衡，某些关键子能力非常弱，都是我们必须予以关注的症结。目标管理具有非常明显的系统性和整体性，任何方面的缺失都不能达到理想的管理效果，只有具备完整而均衡的能力结构并使各子能力有效组合，职业经理人才能激发下属主动性，使大家朝共同的方向前进，从而充分发挥目标管理的效能。
针对外商独资企业和国有企业的中国职业经理人作上述问题的进一步交叉分析后发现：外资企业职业经理人的管理支持、改进能力和目标分解、评估能力明显强于国有企业的职业经理人，这直接导致前者的目标管理能力得分比后者高出了10多分。
◆只开花不结果的“重结果”
大部分的经理人都看重员工的目标实施结果。被问及“您是否非常看重员工的目标实施结果”时，56.29%的职业经理人选择了“非常看重”，30.12%的经理人选择了“比较看重”，7.61%的经理人选择了“说不清楚”，4.20%的经理人选择了“不怎么看重”，2.78%的经理人选择了“不看重”。
大多数的经理人都更关注目标实施的结果而不是过程。被问及“您更多地关注目标的实施过程还是结果”时，73.61%的职业经理人选择了“结果”，21.53%的经理人选择了“过程”，4.86%的经理人选择了“说不清楚”。
大多数的经理人都不清楚或者不怎么清楚下属实施目标的过程。被问及“您是否非常清楚下属目标实施的过程”时，8.65%的职业经理人选择了“非常清楚”，28.12%的经理人选择了“比较清楚”，41.27%的经理人选择了“不怎么清楚”，22.96%的经理人选择了“不清楚”。
在目标管理中，中国经理人自身意识偏差和企业评估制度缺失，是造成“轻过程”的主要原因，而对“过程”的轻视会产生许多负面的影响。在调查中的大多数中国职业经理人对结果都非常重视，这种以结果为导向的价值观会给他们的下属造成深刻的影响，他们会想法设法去实现“结果”，但是却由于这种忽视了对过程的关注和控制的“结果”，往往会诱发员工的短视行为从而损害了企业的长远利益。
“轻过程”的现象在私营企业中尤为严重。在私营企业中，由于绩效评估体制的天生缺陷，老板、职业经理人、员工对“结果”的重视无可复加。同时，和其他性质的企业相比，由于受规模和管理体制的限制，私营企业对过程的控制更加不规范不科学，这严重影响着私营企业的进一步发展。
◆“思”与“行”相距千里
大多数的经理人都非常关心或者比较关心下属在工作中遇到的困难。被问及“您是否关心下属在工作中遇到的困难”时，38.86%的职业经理人选择了“非常关心”，41.37%的经理人选择了“比较关心”，17.32%的经理人选择了“不怎么关心”，2.45%的经理人选择了“不关心”。
大多数的经理人都没有给下属充分的支持。被问及“当您的下属在完成既定目标时遇到了困难，您是否给予了支持”时，81.25%的职业经理人选择了“没有”，12.5%的经理人选择了“有，很充分”，6.25%的职业经理人选择了“有，不是很充分”。
在给予下属支持的问题上，中国职业经理人“思”与“行”相距千里。由于目标的分解、设置不可能完全科学，而市场也处于不断的变化之中。因此，下属在完成目标的过程中难免会遇到各种困难，经理人也恰恰认识到了这一点，但是，他们中的大多数却不能给下属提供必要的支持。目标管理是一个动态过程，职业经理人必须给下属提供必要的支持，不能把目标任务分配下去了之后就撒手不管。
3关于经理人目标管理能力的几个重要发现
◆目标管理能力与职位
中国经理人的职位越高，其目标管理能力越强：高层职业经理人的目标管理能力得分为68分，中层职业经理人得分为66.2分，基层职业经理人得分为62分。
高、中、低层职业经理人在企业资源调配权力上的不对等是他们目标管理能力呈现随层级而变化的特征（职位越高，目标管理能力越强）的主要原因。目标管理能力的一个重要方面就是目标管理的支持和改进，中层特别是低层职业经理人在资源调配权力上的劣势使得他们在提供支持和改进的过程中往往力不从心。
◆目标管理能力与企业性质
来自不同性质企业的职业经理人的目标管理能力显著不同：外商独资企业职业经理人目标管理能力得分为68.4分，民营企业职业经理人得分为65.3分，合资企业职业经理人得分为63.2分，集体企业职业经理人得分为60.2分，国有企业职业经理人得分为56.1分。外商独资企业职业经理人目标管理能力得分要比国有企业职业经理人高出12.3分。
上文针对外商独资企业职业经理人与国有企业职业经理人在管理支持、改进能力和目标分解、评估能力上的交叉分析为我们提供了不少破译“差距——12.3”的线索：企业管理制度、创新文化、观念态度和执行力上的差异，或许正是这一差距的主要原因。
◆目标管理效果评价与企业盈利状况
目标管理效果评价和企业盈利状况具有较为显著的关系，目标管理实施效果评价越好，企业盈利的可能就越大。
在盈利企业中，目标管理实施效果评价“很好”和“比较好”的占52.79%，“一般”的占30.68%，“不太好”和“很差”的占16.53%；在持平企业中，“很好”和“比较好”的占17.95%，“一般”的占47.72%，“不太好”和“很差”的占34.33；在亏损企业中，“很好”和“比较好”的占8.56%，“一般”的占25.75%，“不太好”和“很差”的占65.69%。
目标管理是有效的计划和控制手段，是激励员工和评价绩效的工具，作为一项基本的管理技能，几乎所有中国职业经理人都在企业管理中尝试运用这种管理方法，而他们运用目标管理的能力对企业效益产生了重要的影响。
从整体上来说，中国职业经理人的目标管理能力较低——但这也预示着他们目标管理能力的巨大提升空间。
本文摘录自温荣辉、黄国辉、冯灿仪编著/总策划:张鑫的著作《坐标——中国职业经理人调查》,该书已经由东方出版社出版
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